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控销产生的根源
在90年代初，一些有品牌意识的老牌品牌企业，借助自己强大的品牌运营能力，包括持续的大众媒体的广告投入(央视、卫视)，多年市场渠道运营取得巨大的市场份额。
然而有这些基础在，品牌企业的知名产品往往在政策设置的时候，忽略了渠道和终端的利益，上游渠道的大中型依靠自己巨大的资金实力，代理一个省甚至多个省的产品销售，靠销售规模赚取利润。下游渠道的商业公司因为使用上游渠道的资金，或者终端客户需求而被动经营这些品种，没有利润空间所以没有动力去推动，上游渠道仅仅承担“搬运工”的角色。
那么终端是什么情况呢?药店为什么愿意卖非品牌或者品牌企业的二线药品，主要原因是这些药品符合药店对经营品种“高毛利”的需求，品牌厂家的药品因为价格透明，渠道混乱，用户有需求，所以药店竞相拿这些产品进行价格倒挂做促销，吸引顾客，提高药店人气。大部分品牌厂家的知名品种，在前期推广很快，到后期就稳定在一个临界量上，每年保持10%以下的增长，对厂家而言，形成比较稳定的“金牛”产品。
新兴品牌企业用控销崛起
2000年以后，新兴品牌企业正是抓住了老牌品牌企业的特点，绕开老牌企业的分销渠道，独辟蹊径，直供终端。在大手笔投入央视等主流媒体的广告轰炸下，迅速占领品牌高地，销售渠道分省总，地总，终端经理的三级架构体系，实行严格的市场保护和冲货保证金制度，迅速扩大市场份额，并且形成了新的销售模式——控销，控价格，控终端。
此时的控销最大的特点是“控品种”，按产品线分，一个事业部有几个主打的品种，再配几个终端常用普药产品当做新药做。
“控价格”，制定严格的价格体系，确保销售链条上各个环节的利益。“控渠道”划定销售区域，并且通过市场保证金和严厉的处罚制度，来确保渠道的纯洁性。
“控人员”，省总管理地总，地总管理终端，定时的周会，例会，每个地总配市场部，加强对终端经理和店员的培训，确保政策一致性和决策层的思路得到落实。
“控终端”，并不是所有的终端都供货，谁要货都给，而是在指定区域内确定一家药店经营，确保药店利益。第二终端有货就不放第三终端，第三终端有货就不放第二终端，把诊所终端和药店终端严格分开。
另类品牌企业走“反控销”的路子
如果说老牌企业的模式就像腾讯公司的软件QQ，那么新兴品牌企业的模式就像腾讯公司的另一个软件——微信。看到微信用户的疯涨，就知道当年新兴品牌企业在医药OTC市场的疯涨。
但是另外一些新兴品牌企业在夹缝中也走出了自己的模式，从工业的角度出发，低价流通，规模取胜，我们可以称之为另类品牌企业。
另类品牌企业也走了品牌建设的路子，同时走了“反控销”的路子。媒体品牌广告照打，而且力度还很大，依托自己强大工业生产能力和上游原料药资源的整合，渠道还是选择全国的主流商业公司，价格做到最低，甚至更低，迅速冲开渠道，抢占市场份额。
然后对所经营的品种结构进行调整，逐步把产品分为低毛利流通和高毛利赚钱，最终的目的是高毛利品种上量，同时归拢渠道，进行一二级渠道的分销设置，终端增加分销人员，进行产品价格的维护和协助终端做店面活动，走上“控渠道”的路子。
老牌品牌企业的反扑：控渠道
老牌品牌企业在新兴品牌企业和另类品牌企业的压力下，金牛产品的市场份额在不断萎缩，曾经的疆土在不断被蚕食，除了奋起反击别无出路，市场从来就是没有硝烟的战场，你死我活......
当一头熟睡的雄狮睁开惺忪的双眼，接下来便是一声怒吼，惊天动地。老牌品牌企业依托自己强大的品牌沉淀和资金实力，并有强大的政府在后台撑腰，那么就是思路和方法的问题。
新兴品牌的经验模式，是最好的参考。接着，就是“控渠道”，以省区行政划分，每个省只设置一到三家一级代理商，确保大区域代理商的唯一性，并按照百万级以上的标准收取巨额保证金，制定严格的冲货处罚制度，完不成任务还扣保证金，取消代理权，这样压力全部转移到渠道代理商了。
这些有实力拿下渠道代理权的代理商，哪个不是地头蛇，多年的市场拼杀，形成一套严格的终端和价格体系控制能力，“控终端”和“控渠道”轻车熟路，二级渠道对接和掌控没有问题。
太极集团藿香正气液，仅从四川省代就收3000万的保证金。当老牌品牌厂家价格透明，市场乱的问题解决以后，终端不用费力推广，就能赚取可观的利润，就没有做非品牌厂家产品的动力，在品种一样的情况下，这对一些没有特色中小生产企业却是致命性的打击。
资本大鳄介入：从控原料到全产业链控销
当新老品牌厂家手持“控销”利刃，在市场上攻城略地的时候，资本大鳄们将“控销”的视野向整个产业链转移。控销从单纯的市场营销行为，转变为企业的战略思维，纵向控制产业链。以产品线为单元，对原料药生产，到制剂生产，到渠道流通，终端销售整个过程进行控制。
如果原料生产厂家较少，就以原料供应为切入点，整合制剂加工企业和流通企业。如果原料厂家很多，制剂生产企业较少的，制剂企业联合起来，共同规划、运营市场。横向来说，以强大的资本为依托，大鱼吃小鱼，或者优势互补，相互参股式的“控股”，比如连锁大鳄不断并购中小连锁;全国性大型商业公司不断参股，并购区域性中小商业公司。
本着“谁投资，谁说话”的原则，只有控股才能使“上层”的意志和战略规划顺利执行下去，这就把控销从单纯的市场营销行为上升到品种全产业链运营高度，再上升到资本运营的战略高度。
控销展望：纳入战略，谨慎跟风
但是医药市场是巨大的，单单从工业中成药和化药来讲，整体体量已经突破两万亿元，这么大的“蛋糕”不可能一家吃完，如果说前面是医药行业“做蛋糕”的阶段，后面则是淘汰整合，分蛋糕的阶段。天下大势，分久必合，合久必分，控销的背后是实力和利益的博弈。
控销在企业发展的不同阶段，都具战略指导有意义。控销应该上升到企业发展的战略高度，而不是仅仅作为渠道层面和促销层面去看待，这样才能保证控销战略实施的方向性和持续性。
通过控销成功转型的品牌企业都是英雄，是榜样。榜样的力量是无穷的，英雄是时势造就的。还没有涉及控销的企业，应谨慎跟风，根据自身的销售规模，品种结构，资金实力，管理水平等因素综合考虑，在不同的发展阶段选择不同的控销策略，才能达到事半功倍的效果。
