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跨国药企裁员一点都不新鲜，每年都会有的全球药企裁员榜单，葛兰素史克、安进、阿斯利康、辉瑞、强生、百健、施维雅等等都曾榜上有名，不裁个几千人都不好意思说自己是跨国药企。近日，美国药企百时美施贵宝（Bristol-MyersSquibb，BMS）继2014年底在中国进行千人大裁员后，再次接连曝出裁员计划，被裁员的主要部门相继为肿瘤事业部和心血管事业部，涉及的产品包括：肿瘤产品泰素（紫杉醇注射液）和伯尔定（卡铂注射液），裁员总数近千人；心血管产品有三个，其中，抗凝药艾乐妥可能卖给辉瑞，高血压药物可力洛将在本月22日交还给日本协和发酵麒麟公司，而蒙洛团队则就地解散停止推广。
BMS回应说拥有近60种仿制药的泰素已经进入到产品生命周期的成熟阶段，市场价值对于公司来说已经甚微，但是裁员之后，公司的转型方向、措施，以及新的业务结构，BMS依然未对外公布，引发外界各种猜测。
面对中国国内仿制药汹涌的攻势、原研药专利相继到期，不采取行动不符合BMS制药巨头的性格，且看BMS是怎样进行它的转型计划的。
制药“巨头”不再是优势，“小而美”逐渐成为趋势
道理很简单，历史的经验教训早就告诉过我们，“战线拉得过长”是注定要败仗的。摆脱过宽的产品线，降低成本，集中力量于真正的优势领域，BMS在2007年时任首席运营官安德烈奥蒂制定的计划下开始了它的“瘦身”转型之路。
通过卖飞机、裁员、搬家，省下了25亿美元，削减成本的目的达到了。剥离非制药资产和低回报率制药业务：2007年年底，BMS以5.25亿美元向私募股权公司Avitas出售其医疗成像业务；2008年，又以41亿美元将旗下的创口护理和皮肤护理公司ConvaTec的疗法和手术护理部出售给了两家私募股权公司NordicCapital和Avista；一些鸡肋的品牌仿制药业务和MeadJohnson的营养业务也被砍掉；2013年，BMS最终决定把旗下的全球糖尿病业务卖给阿斯利康，抛弃掉糖尿病这个成熟的市场，而把未来寄托于那些严重但医疗需求尚未被满足的专科治疗领域上，同时也是一个高风险、高回报的领域。
“只减脂不增肌”怎么能算转型？
对比于剥离业务的“砸锅卖铁”，BMS的收购攻势启动得更早，显得目光长远。BMS从2000年就开始酝酿收购攻势向两个方向扩展公司的产品线，为转型生物制药企业做长远打算。这个就是业内很有名被称为"珍珠链"（stringofpearls）的大力度并购计划，由时任CEO的JamesCornelius（之后转为担任主席一职）发起，由战略、联盟和事务的高级副总裁JeremyLevin接手后续，截止于2012年年初，完成了包括合作和收购在内的近20宗交易——包括癌症、心血管、免疫、神经学和病毒学领域。
